企业战略管理普遍存在的问题

1、战略管理观念淡薄、片面

对企业战略管理的重要性、必要性、迫切性、专业性没有认识或认识不足认为企业战略就是“点子”，不知、不懂战略管理，决策层整日陷于战术事务；认为太忙，无暇顾及战略；认为企业小用不上战略管理；认为企业发展良好不需要战略管理；认为企业经营困难无法进行战略管理；认为战略可有可无；认为战略是一种技术、一种工具，需要解决问题时才拿来；认为战略是国家、政府的事情，与企业无关；认为战略是老板的事情，与员工无关；认为我老板自己具有多年经营管理经验、完全能够制定战略，拒绝、排斥专业战略咨询机构；认为战略管理就是扩张、做大、做强，没有把重点放到更为重要的“防败、做久”上；认为战略管理就是五年规划、十年规划，只要完成规划的各项指标就是战略管理了；认为战略一经制定就不能改；将战略管理等同于战略性管理，重视职能战略制定，忽视、缺少总体战略及职能战略与总体战略的协调统一；面对一时困境或暂时利益诱惑，对战略不信任、不坚定或发生战略摇摆；迷信专家、学者短时间的灵光闪现，认识不到战略管理必须是深入了解企业基础上长时间连贯思想过程及整体性、动态性、全过程管理的特性；选择战略咨询机构时，重视行业经验，轻视全面性经验、综合性经验、全局性经验、社会经验和各行各业各种知识的组织能力。

2、不具备实施战略管理的条件

主要经营管理者素质低下，或不具备组织管理能力，或我行我素，想到哪干到哪，不按战略规划、计划行事，或毫无诚信，出尔反尔，带头破坏制度、流程，或眼光短浅，没有战略思维，整日盘算小利益，或眼高手低，工作作风不踏实，没有执行力；战略管理观念淡薄、片面，没有实施战略管理的内在动力；公司治理不健全，拒绝、不积极进行公司治理；组织结构缺失，没有或不积极建立基本的组织管理、制度管理基础；缺失或不积极健全完善基本的统计资料、财务报表；缺乏或不积极引进基本的各方面人才；财务状况不允许或不愿在战略管理方面花钱。

3、盲目决策

企业家过分依赖直觉和个人经验，过分依赖过去的成功经验，“凭直觉、拍脑袋”决策；不善于系统收集市场和竞争对手的情报，不进行内外部市场战略环境分析，决策缺少事实依据；独断专行，不与上下左右沟通，决策缺乏民主科学机制与程序；具体经营决策不考虑总体战略，与战略相关性差。

4、独断体制

“三会”职责不落实、形同虚设，董事会战略决策机制、董事会决策战略审查机制、董事会决策法律审查机制、独立董事监督机制、监事会监督机制缺失或不健全，经营层聘任机制、职责、职权不落实，股东会、董事会、监事会、总经理责权利相互制衡机制不健全，财务监督激励机制不完善，利益相关者监督机制缺失等公司治理不健全状况均可导致主要经营管理者大权独揽、一人说了算、形成独断体制。

5、没有建立系统的企业内、外部战略环境分析及战略诊断机制

重大经营决策、制定战略、评估调整战略时，企业应当对所处的外部战略环境和内部战略环境进行系统的分析和诊断。如果没有建立系统的企业内、外部战略环境分析及战略诊断的组织机构和运行机制，将想不到或不知道怎样进行企业内外部战略环境分析及战略诊断，从而导致决策失误、战略制定错误、战略实施出现偏差、战略目标不能实现。

6、战略制定不按流程

不对现有战略进行分析、鉴别；不对外部战略环境进行系统分析；不对内部能力进行测评；不做内部沟通交流，缺乏中高层管理者、大多员工的理解、认同和支持；缺乏必要的制定方法和工具；备选战略方案少，非此即彼。

7、轻视总体战略

重视营销战略、人力资源战略等职能战略，轻视企业使命、愿景、核心价值观、产业范围、发展方向、核心竞争力、战略定位、战略态势选择、资源配置、管理模式确定、商业模式确定等总体战略内容。

8、总体战略、理念系统制定流于形式

不对企业历史、行业背景、业务知识、技术水平、经济实力、人员思想基础、经营者个人素质、发展潜力等因素做深入的了解、挖掘、归纳、提炼，照抄、跟风、不切实际制定假大空的总体战略、基本理念、行为理念。

9、缺乏明确、切合实际的战略目标

战略目标过于笼统、模糊，没有激励性；战略目标与实际情况严重脱节，无法指导具体业务；部门及个人工作目标与公司战略目标联系少，造成责任缺失；战略目标没有切实有效的分解、行动计划，无法落实到企业日常经营管理活动中；战略目标及行动计划与工作绩效没有有效挂钩，造成“战略与绩效两张皮”现象。

10、不重视核心竞争力的培育

不懂核心竞争力为何物；意识不到核心竞争力的长远意义、巨大作用；目光短浅，不愿在核心竞争力的培育上投入；没有核心竞争力培育规划、计划；没有将核心竞争力纳入总体战略内容；核心竞争力不足，难以支撑战略的实施。

11、战略规划不科学

靠经验自行制定，意识不到战略规划是战略管理理论、战略分析方法、战略管理实践的结合，是需要专业战略咨询机构才能做的事情；为融资要求、上市要求或其它要求匆忙制定战略规划，使战略规划流于形式，对外可讲，对内不可用；战略规划没有建立在内外部战略环境分析、内部资源优劣势确定的基础上；战略规划缺乏长远性，变化更替频率快；战略规划缺乏总体性，不能覆盖战略管理所有内容；战略规划不切实际，根本无法实施。

12、忽视、轻视产业范围和发展方向的确定

机会主义习性，什么赚钱干什么，以机会驱动公司发展；注重眼前利益，跟风、赶时髦；扩张情结，盲目追求投资热点，盲目发展新项目；贪大图快，盲目并购扩张，过分追求多元化经营；盲目进行资本经营，忽视主业。

13、战略定位不清、不准

产业范围不确定；主业不突出；产品（服务）不固定；目标消费者或目标消费者市场不清晰；没有能提供独特价值、难以模仿和适合自身具体情况的商业模式；没有能给预期消费者留下深刻印象的固定的品牌形象；没有明显突出的竞争优势。

14、总体战略态势不清晰

没有制定总体战略；对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析；战略变化频繁，忽而采取稳定型战略，忽而采取收缩型战略，忽而采取发展型战略；发展战略不明确，忽而专业化，忽而多元化，忽而一体化，忽而其它什么战略。

15、资源配置混乱

不定期进行资源利用状况和资源平衡状态分析；主要经营管理者花费大量时间、精力于战术问题和具体经营事务，不去、不愿考虑战略问题；主要经营管理者花费大量时间、精力、财力于融资事务、并购事务及其它市场扩张事务，很少在人才培养、组织能力建设方面下功夫精耕细作；主要经营管理者把主要精力放在如何进攻、发展上，很少考虑如何防守、防败；人力资源配置不合理，缺少战略研究、资本经营等高级人才；财力分配随心所欲、没有预算、没有重点；没有为核心竞争力的培育持续注入、预留各种资源；不愿在商标、专利、技术、形象、品牌等无形资产方面花费财力；不舍得花钱聘请各类管理咨询机构等。

16、没有成型的管理模式

没有制定总体战略，使命、愿景、战略目标、战略规划等缺失，企业管理没有方向；没有设计理念系统，企业管理没有指导思想；管理需求不明确，管理范畴与内容缺失，如预算管理、信息管理、战略协作、决策机制、流程管理、责权体系缺失等；组织架构随意设置，岗位职责不清、职能缺失；制度、流程不成体系，缺失、不健全、不合理、没有理念做指引；管理工具不全面、缺失，如目标管理、员工职业发展规划、质量管理体系等；管理方法简单，独断专行、一人说了算、家长制，只注重行政方法、经济方法，不重视制度管理等；资源配置随意、不合理、没有预算等；整个管理状况没有体现自己的风格、特色等。

17、没有明确的商业模式

不清楚客户真正的需要是什么；不清楚给客户提供的独特价值是什么；不清楚目标消费群体在哪；不清楚应通过什么渠道给客户提供产品或服务；不知道具体的客户是谁；没有系统的吸引客户、满足客户、维持客户的方案；不具备向客户提供独特价值而竞争对手又难以模仿的核心能力。

18、忽视业务战略

多数分公司、子公司、事业部没有业务战略，没有自己的使命、愿景、核心价值观、战略定位、核心能力、商业模式、资源配置规划等；总体战略替代业务战略，出现“控的过死”现象；业务战略的制定缺乏总体战略的指导、统领、协调，出现“集而不团”现象。

19、职能战略制定不全面

多数企业只重视人力资源战略、财务战略、营销战略、投资战略、技术创新战略、并购战略等战略的制定，却不重视资本运营战略、品牌战略、信息战略、声誉管理战略、社会责任战略、危机管理战略、风险管理战略、协同战略、联盟战略等战略的制定。

20、盲目并购

对目标公司不做全面、系统、深入、细致的内外部战略环境分析，便草率作出并购决策；并购行为不符合并购企业的发展战略；并购目的不明确或出现偏差，仅为了企业规模的迅速扩大，为并购而并购；重视收购时相对较低的成本，忽视并购后有限的价值提升空间；重视国际市场的占有率，忽视目标企业在当地市场的竞争难度；忽视经营地区和经营产业的战略选择，在并购区位和并购产业上存有一定的盲目性、随意性，致使比较优势难以发挥；重并购、轻整合，并购企业将其战略认知、企业文化强加于目标公司；盲目整合，对目标公司内部战略环境不进行深入、细致的分析，便仓促进行各方面的调整；并购企业规模小、缺乏核心技术、研发力不足、品牌文化竞争力弱、国际化经营人才缺乏等。

21、盲目追求上市

上市观念错误，或认为上市就是圈钱，或认为上市就是一种荣耀，或认为上市就是成功；上市决策不是根据企业发展战略需要，而是为了融资；地方政府出于政绩需要，不顾企业具体情况，鼓动、支持、要求上市；“赌博”、“侥幸”心理，企业不顾自身具体情况所限硬性上市；对公司治理、股权稀释、投资者权益保护、管理能力、利润摊薄、财务公开、商业秘密泄露、信息披露、社会责任承担、诚信意识、法制意识、监管部门监管、社会公众监督等问题准备不足，仓促上市等。

22、没有明确的竞争战略

对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析；对自身的竞争优势、劣势缺乏充分的认识和分析；对竞争对手缺乏充分的认识和分析；对基本竞争战略、不同发展阶段行业竞争战略、不同市场竞争地位企业竞争战略、动态竞争环境下竞争战略缺乏理论了解；对各种竞争策略、竞争手段缺乏实践；对产品或服务的种类、成本、价格没有规划；对各种资源的配置没有倾向性安排；对商业模式、企业形象、企业文化等没有随竞争战略调整而调整；竞争战略不坚定，变化频繁等。

23、组织结构不完整、不规范

组织结构设计和战略分离，不以公司战略为导向；组织结构不随内外部市场环境变化而调整；组织机构设置随意，因个人好恶或习惯设立组织架构、因人设岗；组织结构稳定性差，主要经营管理者随性变动，人治色彩浓重；组织结构设计不合理，责、权、利不对称；职能定位不明确，责权利范围不清、重叠交叉；单位、部门、岗位的使命、职责、任务及相互之间的权责关系、工作流程、沟通与协调关系不明确；选配的单位、部门、岗位人才不合适，不称职或玩忽职守；公司决策规则、冲突解决规则不明确，决策失误，组织结构效率低下；激励机制和约束机制不健全、不规范；决策、执行、监督机制框架下的制度安排没有建立；组织结构类型不规范，四不像；管理层次、管理跨度不合理；组织结构与管理模式不匹配等。

24、制度体系不完善

公司章程流于形式，没有体现企业实际情况；公司基本制度、部门职责与规章、管理细则与操作规范不全面；公司制度没有分门别类管理；制度制定多流于形式，不严谨、不合理等。

25、流程体系缺失或不完善

流程体系缺失，特别是战略管理流程缺失；战略管理流程、经营流程、保障流程不全面；流程设计流于形式，不合理、不严谨；流程设计没有从客户需求出发体现出对客户的价值及对公司的价值；经营流程、保障流程设计没有以战略管理流程为导向等。

26、业绩管理不规范

没有制定总体战略和理念系统，业绩管理缺乏指导思想；对业绩管理认识不足，认为业绩管理就是绩效评估，就是为了工资、奖金等利益分配，就是人力资源部门的事；绩效目标的设立和分解没有以战略为导向，目标与战略脱节；公司目标与部门目标脱节，部门目标与个人目标脱节；绩效考核流于形式，业绩管理失去意义。

27、全面预算管理不规范

对全面预算管理没有认识或认识不足，没有或很少在全面预算管理方面下功夫；没有建立全面预算组织体系，预算的制订、决策、执行职能无法落实；全面预算管理没有以战略为导向，预算指标的制定没有依托战略目标；财务管理混乱；人力资源配置不合理；信息资源不流通；无法集中配置资源；没有建立对资源控制、考核的机制和方法；战略实施结果与预定战略目标不一致等。

28、危机管理体系不健全

没有危机意识；对危机管理没有认识或认识不足；没有制定危机管理职能战略；没有设立专职的危机管理机构；没有建立危机警戒线系统、危机预警预报系统及危机管理启动机制；缺乏危机管理的规章制度、工作流程；缺乏危机意识教育、危机管理培训及危机总结工作；出现的危机影响了预定的战略实施计划等。

29、战略风险管理体系不健全

对战略风险没有认识或认识不足；没有制定战略风险管理职能战略；缺乏风险文化的培育；没有设立专职战略风险管理机构；没有建立全方位、常态化企业内外部战略环境监测系统、风险警戒线系统、风险预警预报系统及风险管理启动机制；没有建立完善的战略决策流程及内部控制流程；没有建立完善的战略风险管理制度；内部审计制度缺乏或流于形式等。

30、没有明确的资本模式

缺乏资本模式设计的意识；不清楚资本资源的瓶颈在哪；没有制定资本利用的战略规划；没有设计不同发展阶段的资本模式等。

企业集团普遍存在的问题

集团除存在上述企业普遍存在的问题外，还存在如下问题：

1、对战略管理一知半解，忽视其很强的专业性；聘请战略咨询机构时，好面子，图虚荣，片面追求知名机构和知名专家、学者，忽视战略管理极其重要的整体性、动态性、全程性、实战性及对企业情况了解的深入性特点。

2、集团治理结构不完善，总部或母公司股东会、董事会决策机制不健全，外部董事或独立董事完全缺失或比例过低，监事会等机构监督功能弱化，对经营层或分、子公司缺乏有效的激励和约束机制，投资者权益保护机制和社会责任担当机制不健全，经常在产业选择、资源行业配置等重大问题上盲目决策，给集团带来灾难性后果。

3、使命设计不规范，或文不切题、流于形式，或过于宽泛、面面俱到、没有突出核心业务，或下属战略经营单位使命缺失，或下属战略经营单位使命不符合、不服从集团使命等。

4、愿景设计不规范，或过于远大、宏伟，或面面俱到、没有体现母公司主业，或下属战略经营单位愿景设计不符合、不服从集团愿景等。

5、各子公司理念系统与集团理念系统不统一。

6、总部及下属单位战略定位缺失或不准确。

7、盲目多元化；片面追求规模与发展速度；战略目标过于远大宏伟、严重脱离实际；下属单位战略规划与总部割裂、不统一等。

8、集团职能部门及下属战略经营单位职能部门在使命、战略定位、支持业务角度、战略目标等方面存在缺失。

9、盲目实施并购，或盲从地方政府，或感性争名保誉，或追风赶时髦。

10、战略目标不成体系，或没有战略经营单位层面的战略目标，或战略经营单位战略目标不服从集团及自身的总体战略、业务战略、职能战略，或战略经营单位没有自己的总体战略目标、业务战略目标、职能战略目标；总部或母公司没有在子分公司建立起实现战略目标的激励机制。

11、战略规划缺乏总体性，或不能集中资源发展优势产业，形不成核心竞争力；或忽视集团整体盈利模式设计、各战略经营单位之间战略协同效应、产融结合超限度发展、总部如何创造价值、现有战略资源如何在集团内部合理配置及各业务进入时间、方式、发展速度、发展规模等问题；战略规划缺乏长远性，跟风、赶时髦，为眼前利益随意涉足新产业，盲目多元化，甚至忽视主业；战略经营单位战略规划细化集团战略规划不足，产品定位、市场定位、客户定位、核心能力培育、资源配置、战略目标、实施计划制定、预算安排等落实不到位或不符合集团战略规划。

12、对应该进入哪些业务领域、应该退出哪些业务领域、哪些业务应该扩张、哪些业务应该收缩、最优的业务结构如何、是定位于产业集团还是投资集团、是专业化产业集团还是多元化产业集团、产融结合的程度、并购方向的确定、联盟手段的运用、国际化战略类型的选择等涉及产业选择和发展方向的重大战略问题意识不到或认识不足。

13、对集团扩展速度、规模缺乏设计与控制。

14、对集团资源与扩展规模的适应性配置认识不足。

15、对集团核心竞争力的持续关注度不够，或不能以战略为导向有意识培育核心资源与能力，或不能有意识保持、维护核心竞争力一定的强度，或不能随内外部战略环境的变化及时创新核心资源与能力，或盲目、过度多元化弱化核心业务。

16、对集团及其各战略经营单位不同发展时期应采取的战略态势认识不足；在集团发展的某个时期里，缺乏根据内外市场环境变化穿插选择与主体战略态势不同战略态势的应变意识与能力；对集团总体战略态势、集团主体战略态势、核心业务战略态势、新上业务战略态势、各战略经营单位战略态势相互之间的关系没有认识或认识不清。

17、在制定国际竞争战略时，对国家贸易保护主义通过法律政策标准等关税壁垒及非关税壁垒形成国际竞争壁垒的严重性认识不足，对实施竞争合作战略和联盟战略的重要性、发展趋势认识不足。

18、责权体系不完善。不同管理层次及其不同发展阶段、不同股权结构下属战略经营单位功能定位缺失或不清晰；集、分权关系缺乏专业设计，要么“控的过死”，要么“放的过宽”。

19、管控模式缺乏灵活性、多样化。对不同业务、不同发展阶段、不同股权结构的下属战略经营单位，不能灵活的采取不同的管控模式；没能区分各战略经营单位的管理重点并分别采取不同的管理方式。

20、没有充分认识到上市子公司不同于非上市子公司的战略定位、特点及法律法规规章政策对上市公司的特殊要求，往往忽视、轻视法人治理结构、总部外派董事、总部外派监事、股东大会、独立董事等市场规律运作方式对集团总部（包括母公司）的要求。

21、制度体系设计没有规划、没有流程，想制定什么制度就制定什么制度，想制定什么内容就制定什么内容，形不成横向分类、纵向分级的集团制度体系框架；制度之间、制度集合之间缺乏联系性、协调性；忽视下属战略经营单位制度体系设计，忽视下属战略经营单位制度体系与总部或母公司制度体系的相互适应性、相互协调性；忽视与业务流程、管理流程、标准体系的全面衔接；制度体系设计没有体现集团统一理念系统的要求。

22、流程体系设计没有流程，不是以集团总体战略及各下属战略经营单位战略制定为前提，不是按先战略流程后经营流程、先高层级流程后低层级流程、先关键业务流程后一般业务流程的顺序设计，而是为制定流程而制定流程，使制定的流程不符合或偏离集团总体战略；集团组织结构设计不以战略为导向，选择的组织结构类型，确定的组织架构、管理层次、管理跨度、权责关系等不能支持设计正确的流程体系；设计的各类各级流程不能体现对各类、各层次客户的价值，不能体现对集团、各下属战略经营单位的价值；忽视对集团及各下属战略经营单位核心竞争力影响大的关键业务流程的设计；流程体系不能随顾客不断变化的需求而及时的进行调整、规范、优化、改进；流程体系设计时忽视与供应商、消费者、股东、债权人、员工、政府、社区等各利益相关者的关系，没能兼顾到他们的利益；流程体系设计忽视人员素质、财务、设备、技术、信息条件、法律等各种资源的匹配问题。

23、业绩管理不以战略为导向，集团及各业务单元具体经营目标的制定不是依据集团及各业务单元的总体战略和战略目标，而是拍脑袋决策、开会决策；集团内部不同业务单元之间职位等级评定标准及评定活动缺失；忽视不宜量化工作目标的科学制定；忽视不同业务单元之间在战略地位、贡献大小及同一业务单元企业之间在管理水平、盈利水平等方面的评定活动；绩效考核指标不全面，如核心竞争力、组织效率、员工士气、变革能力、创新能力、经济附加值、市场份额、客户满意度、公司形象、品牌形象等方面。

24、全面预算管理缺乏全方位、多元化的预算监控体系，预算控制没有覆盖所有的部门和岗位，没有渗透到各个业务过程、各个经营环节。

25、危机管理职能战略没有根据集团总体战略制定，往往为处理危机而处理危机；全方位、常态化的危机监测没有覆盖所有的产业领域、经营地域、管理领域、集团治理领域、法规政策领域；危机警戒线系统没有包含不同的产业领域、不同的经营地域、不同的管理领域、不同层级的集团治理、不同国家地区的法律法规政策领域；忽视保障机构设立、保障流程设计等确保危机决策正确性保障机制的建立；在危机总结过程中，忽视产业调整、战略定位调整、发展规模速度调整、战略态势调整、竞争战略调整、集团治理变革、管控模式变革等涉及集团战略的问题，忽视借机完善下属上市公司信息披露制度体系及集团与下属上市公司信息披露制度相适应的制度体系问题。

26、战略风险管理职能战略没有根据集团总体战略制订，往往流于形式、走过场；不知道、不重视必须聘请专业企业战略咨询顾问设计集团战略风险管理体系；集团下属各战略经营单位普遍没有设立专职、专业的战略风险管理机构；全方位、常态化企业内外部战略环境监测系统、风险警戒线系统、风险预警预报系统，没有覆盖所有的产业领域、经营地域、管理领域、集团治理领域、不同国家地区的法律法规政策领域；各种各类战略不同阶段的战略风险识别普遍缺失；在战略风险应对效果评价过程中，忽视集团产业调整、战略定位调整、发展规模速度调整、战略态势调整、竞争战略调整、集团治理变革、管控模式变革等集团战略问题。

27、对全面风险管理体系建设重视不够，没有将风险管理与战略管理、经营管理放在同等重要的地位；没有根据集团总体战略制定集团全面风险管理职能战略，致使集团风险管理理念、指导方针、原则、功能定位不明确，风险管理目标体系不健全，风险管理战略规划不合理，资源配置与集团全面风险管理职能战略不相适应；没有聘请长年、专业的企业战略咨询顾问设计或指导设计集团全面风险管理体系及指导集团全面风险管理工作；集团全面风险管理组织领导机构形同虚设；总部或母公司及各层级战略经营单位普遍没有设立专职风险管理职能部门；缺乏风险文化的培育；普遍没有建立包括保障机构设立、保障流程设计等在内的确保各类风险应对决策正确性的保障机制；跨国经营的集团往往忽视政治风险，特别是东道国的政治风险。

28、商业模式不成体系，要么只有母公司的商业模式而没有子公司的商业模式，要么只有子公司的商业模式而没有母公司或整个集团的商业模式，要么母公司子公司各自设计自己的商业模式而没有整体的商业模式设计；商业模式设计没有以战略为导向，没有把商业模式当做战略实施的一个组成部分，为设计商业模式而设计商业模式；总部或母公司、子公司或各战略经营单位商业模式的设计缺乏协同效应；各战略经营单位商业模式设计没有在集团商业模式设计前提下进行，未能服从服务于集团商业模式设计。

29、资本模式设计没有以集团总体战略为导向，在未能明确集团使命、愿景、核心价值观、产业范围、发展方向、战略目标、核心竞争力、战略定位、战略态势、管理模式等要素的前提下盲目设计；没有将资本模式设计放在集团商业模式整体框架设计过程中，单纯为设计资本模式而设计资本模式；忽视资本模式设计要服从、服务于集团商业模式设计的特点；没有聘请专业战略咨询机构设计集团资本模式；缺乏集团资本模式设计多样性的能力，不能综合运用、灵活借鉴扩张性资本运营模式和收缩性资本运营模式及内涵式资本运营模式和外延式资本运营模式。

国有企业及国有企业集团普遍存在的问题

国有企业及国有企业集团除存在一般企业、一般企业集团存在的问题外，还存在如下问题：

1、不能自主进行战略决策。被动服从行政干预、主动逢迎政府喜好均可导致不能自主的按市场规律进行战略决策。

2、公司治理不健全、不完善、不规范。产权不清、所有者缺位；企业集团不是按照市场化规则组建，而是政府“拉郎配”、捏合而成，产权联结纽带脆弱；行政干预捏合而成的集团，各自为政，相互竞争，利益难以融合，集团整体优势难以发挥；行政干预以产品为纽带组建的集团，当产品、市场发生变化时，集团容易解体；没有真正建立规范化、法制化公司治理结构，公司完全是原行政公司的翻版；董事会、监事会、经理层的职位、职能高度重叠，独断体制、盲目决策，董事会职能弱化，监事会监管虚化，经理层选择、激励、约束机制缺失，责权利相互制衡机制不健全；外部董事、独立董事制度欠缺；利益相关者监督机制缺失；行政干预下的“外部人”控制与监督激励弱化下的“内部人”控制并存，决策失误与腐败现象严重；国有企业领导人更多关注个人前途和与政府的关系，影响了主人翁精神的发挥；大而不强，机制、效益、劳动生产率不如民营企业；总部或母公司、子公司定位不明确，责权利划分不清，集分权掌握不好，集团资源得不到有效配置；总部或母公司、子公司产权关系不规范，核心企业主导地位没有建立，综合协调能力难以发挥；多级法人大型国有集团管理层级多、信息失灵、管控成本高，容易形成多级投资中心，总部也容易失去集中配置资源的权威和能力。

3、计划经济体制遗留东西多，行政事务性工作多。

4、投资者权益保护意识和社会责任担当意识欠缺，与其政治地位、社会地位不符。

5、由于子公司高管由政府行政任命，导致总部或母公司对子公司管控弱化，总部与子公司及各子公司之间战略协同不足。

民营企业及民营企业集团普遍存在的问题

民营企业及民营企业集团除存在一般企业、一般企业集团存在的问题外，还存在如下问题：

1、机会主义习性，什么赚钱做什么，缺少明确的总体战略。

2、法人治理结构不健全、不完善、不规范。董事会、监事会、经理层的职位、职能高度重叠，独断体制、盲目决策，董事会职能弱化，监事会监管虚化，经理层选择、激励、约束机制缺失，责权利相互制衡机制不健全；外部董事、独立董事制度欠缺；利益相关者监督机制缺失。

3、不重视企业内、外部战略环境分析及战略诊断机制的建立。

4、管控体系不健全，人治多于法治，管理团队家族化，企业领导人往往成为制度的破坏者。

5、管理人才缺乏。

6、企业家缺乏战略思维，或小富即满，或自信心过度膨胀。

7、资源获取成本高，主要体现在政策、资金、信息等方面。